Duurzame inzetbaarheid is een groot begrip. Ja, we moeten allemaal langer doorwerken, maar wat betekent dat eigenlijk? Jeroen Kluytmans, manager Employability bij DSM FIT: “Maak het nou eens klein. Bij ons betekent langer doorwerken voor collega’s die in onze fabrieken werken, iets anders dan voor collega’s op kantoor. Dus stellen we ons voortdurend de vraag: ‘Welk probleem zijn we nu aan het oplossen?’ Dat zijn er misschien wel twintig, die allemaal onder de noemer van duurzame inzetbaarheid vallen.”
“Ik denk het wel. DSM is een duurzaam bedrijf, dan moet je ook duurzaam met je mensen omgaan. Daarbij kom je een aantal problemen tegen die je moet oplossen. Mensen moeten bijvoorbeeld langer doorwerken. Wat is daar het achterliggende probleem bij? Dat mensen pas in een laat stadium na gaan denken over hun carrière bijvoorbeeld. Of dat ze het fysiek niet volhouden. Er zit ook een uitdaging in het verhogen van de productiviteit: we moeten met minder mensen steeds meer werk doen. Hoe doe je dat op de meest productieve manier? Het klassieke patroon is dat je steeds meer uren gaat werken om al het werk gedaan te krijgen. Mensen willen dat niet meer en het is bewezen dat het ook niet altijd de meest effectieve manier is om een hogere productiviteit te bereiken.”
“We hadden bij DSM een voucherprogramma, waarmee iedereen een opleidingsbudget had. Dat programma liep af. Toen kwam de vraag: wat nu? Dat zie je bij het gros van de bedrijven: er is een project of een programma en dat stopt dan weer. De vraag waarmee ik ben gestart, was: hoe nu verder? Hoe gaan we duurzame inzetbaarheid duurzaam maken? De kern van wat wij doen, is die boodschap steeds concreter maken en daar consistent over communiceren.
“Een jaar geleden gaf ik een presentatie. Toen kreeg ik van een aantal mensen het commentaar: ‘Ik heb weinig nieuws gehoord’. En dat klopt ook eigenlijk wel. Al die congressen die we organiseren…: wat is er nou echt nieuw? Het gaat over goede dialogen, het gaat over goed HR-beleid, maar het gaat vooral over het doen. En dat is mijn boodschap: ga nou eens kijken wat er al is. Sluit daar op aan en probeer dat te verdiepen en uit te breiden. De uitdaging is om duurzame inzetbaarheid aan te laten sluiten bij HR. Niet als een speciaal onderwerp, maar als de kern van je HR-beleid.”
“Het is geen onwil bij HR. Het is ook hier de vraag: hoe pak je het aan? Ik las laatst een stuk op LinkedIn waarin stond dat HR een beetje te veel een blauwe organisatie is geworden, met systemen en processen. In grote organisaties ligt de nadruk soms niet primair meer op het mensdenken, maar focust men soms te veel op het vullen van allerlei ingewikkelde systemen. Terwijl de basis zou moeten zijn hoe we met elkaar in gesprek komen en de systemen hierin ondersteunend zijn. Zodat een manager begint met te vragen hoe het met je is, voordat hij begint over hoe je je moet ontwikkelen.
“Vaak zie je dat in organisaties en bedrijven HR duurzame inzetbaarheid erbij doet. Hoe belangrijk vind je het dan, vraag ik me dan af? Iedereen zou zich bezig moeten houden met duurzame inzetbaarheid als intrinsiek onderdeel van het personeelsbeleid. Wij merken dat het bij duurzame inzetbaarheid heel erg draait om een-op-eencontact, op steeds opnieuw de boodschap herhalen. Het is hard werken. Bij DSM zien we nu de beweging dat het steeds meer onderdeel wordt van ons standaard HR-beleid. Dat is waar we naar toe willen en we zijn daarom ook trots dat dit nu gaat lopen. Op termijn zou een aparte manager Duurzame Inzetbaarheid dan niet meer nodig moeten zijn.”
“Noem het om te beginnen geen duurzame inzetbaarheid. Dat is een te abstract begrip. Gebruik woorden die herkenbaar, concreet en blijvend relevant zijn. Eerst was het een leven lang leren. Toen werd het generatiebewust personeelsbeleid. Nu heet het dan duurzame inzetbaarheid. In de basis is het allemaal hetzelfde, maar omdat we het telkens anders benoemen, is het voor de medewerkers en de managers niet altijd even herkenbaar. Medewerkers denken dan: ‘Als ik even stil zit, dan is het over twee jaar weer voorbij.’
“Wij zijn vooral met de medewerkers erover gaan praten. Want als je niet duidelijk maakt dat het in ieders belang is, dan gebeurt er niets. Alles begint bij de vraag van een medewerker, niet bij de leidinggevende die zegt: ‘Jij moet…’ Mensen willen graag veranderen en leren, maar niet veranderd worden. Als collega’s ervan overtuigd zijn dat er voor hen iets positiefs te halen valt, gaan ze vanzelf in gesprek met hun leidinggevende over inzetbaarheid. Dat zien we nu ook bij DSM. Nu gaan we dan ook de leidinggevenden begeleiden om dit gesprek goed te voeren.”
“Het grootste compliment dat we krijgen is dat er heel veel mensen vragen of ze hun voucher nog in mogen zetten. Dat programma is al anderhalf jaar geleden gestopt. Maar je merkt dat medewerkers nu bedenken: ‘Ik wil zelf iets. Hoe ga ik dat voor elkaar krijgen?’
“Het is hetzelfde als toen we begonnen over duurzaamheid in ons werken. Die boodschap was helemaal niet zo ingewikkeld: We willen de wereld waarin we leven verbeteren met de producten die wij maken. Bij duurzame inzetbaarheid is de boodschap ook heel simpel. We willen medewerkers die vitaal, gemotiveerd en productief zijn en blijven.”
“Ik hoor buiten DSM al drie jaar dat de dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden centraal zou moeten staan. Maar in die discussie maken we in de wereld van de duurzame inzetbaarheid weinig voortgang, omdat er onvoldoende invulling wordt gegeven aan wat dit dan concreet betekent. Welke rol zien we voor de leidinggevenden in dat proces van duurzame inzetbaarheid en wat verwachten we dus van de inhoud van die dialoog? Dat moet je heel concreet maken.
“We zoeken allemaal naar grote oplossingen, terwijl de oplossing ook hier juist dat hele kleine en concrete is. En tegelijkertijd het hele moeilijke. Want dat betekent dat je al je managers moet trainen om het gesprek aan te gaan, zowel in de inhoud als in de techniek. Vaak zie je dat er dan uitgebreide trainingsprogramma’s uit de kast worden gehaald. Dat ziet er allemaal heel mooi uit, maar je wilt een duurzame verandering en die bereik je niet altijd met een dergelijke training. Bij DSM begeleiden we onze leidinggevende liever langdurig in deze ontwikkeling, in plaats van ze naar een training te sturen. Alleen dan bereik je die duurzame verandering.”
“Heel veel leidinggevenden willen het goede gesprek graag aangaan, maar hebben daar hulp bij nodig. Een voorbeeld. Ik sprak laatst een jonge manager. Zij moest een beoordeling voorbereiden. Ze moet dan in een systeem allerlei vakjes invullen, waardoor de boodschap die ze eigenlijk wilde brengen niet overkomt. Ik zeg dan: ‘Schrijf nou eerst eens op een half A4’tje wat je aan je collega wilt vertellen en ga pas daarna dat systeem invullen’. In veel bedrijven zijn de systemen leidend geworden in plaats van ondersteunend. Want een systeem is controleerbaar.”
“Dat is heel lastig. Bij bijvoorbeeld ploegendiensten kun je kijken naar andere roosters. Maar hoe maak je beleid op al die individuele andere dingen? Je moet investeren in de menselijke dialoog, in eigen regie en in de middelen die mensen daarvoor nodig hebben. En die middelen zijn niet alleen maar cursussen. Dat kan van alles zijn. Dat kan ruimte zijn, dat kan tijd en flexibiliteit zijn.”
“Wij hadden een leidinggevende die ’s avonds mail stuurde en zei: ‘Dat hoeven jullie niet te doen’. Maar als je elke ochtend tien mails vindt over dingen die gisteren af moesten, ga je vanzelf ’s avonds werken. Toen we dat tegen hem zeiden, heeft hij die manier van communiceren veranderd. Hoe fantastisch is dat?
“Diezelfde manager werkte vijftig, zestig uur per week. Als je tegen hem zegt dat hij maar veertig uur mag werken, dan past dat niet bij zijn eigen keuzes. Anderen werken graag twintig uur per week, ook die keuzes moet je respecteren. Het gaat dan vooral om de vraag hoe we met al deze individuele keuzes toch goed met elkaar kunnen samenwerken. Daar moeten we naar toe, maar dat grijpt veel dieper in in de manier van werken dan iedereen op cursus sturen of een programma over vitaliteit en fitness starten. Het is echt een grote verandering in onze arbeidscultuur.”
