Het is belangrijk dat medewerkers zelf de regie nemen als het gaat om het vergroten van hun arbeidsmarktwaarde, de arbeidsmobiliteit en duurzame inzetbaarheid. Hoe kun je als werkgever stimuleren dat zij ook zelf aan de slag gaan met hun loopbaan en ontwikkeling?
Organisaties stimuleren en faciliteren hun medewerkers steeds meer om zelf de regie te pakken op het gebied van loopbaan en ontwikkeling. Ze doen dit op veel (combinaties van) manieren. In dit artikel gaan we in op vijf van die manieren.
Sinds enkele jaren zien we het karakter van arbeidsvoorwaardelijke afspraken duidelijk veranderen. Werkgevers maken met vakbonden en/of de or steeds meer afspraken die de medewerker zelf de ruimte en middelen geven om de eigen arbeidsmarktwaarde op peil te houden. Eerder werd vaak achteraf collectief de afgenomen arbeidsmarktwaarde van medewerkers gecompenseerd. Bijvoorbeeld in de vorm van extra verlofdagen oplopend met de leeftijd. Nu zien we dat er steeds vaker vooraf geïnvesteerd wordt in de arbeidsmarktwaarde van medewerkers. Medewerkers krijgen daarbij zelf een steeds grotere rol.
Bij Delta Lloyd wordt de persoonlijke inzetbaarheidsscan eenmaal in de 3 jaar verplicht gesteld. Het wordt aan medewerkers sterk aangeraden deze te delen met hun leidinggevende, maar dat is niet verplicht. Mede op basis van deze scan wordt een persoonlijk ontwikkelplan opgesteld tussen medewerker en leidinggevende, dat jaarlijks kan worden bijgesteld op basis van een gedeelde evaluatie.
Dit wordt ook wel ‘het goede gesprek’ genoemd tussen leidinggevende en medewerker. Zo’n gesprek is een belangrijke sleutel naar meer zelfregie en duurzame inzetbaarheid. In dit gesprek staan met name de werk-privébalans en de investeringen in de eigen arbeidsmarktwaarde hoog op de agenda.
Er wordt vooruitgekeken naar de toekomst, de verwachte koers van de organisatie, de gewenste ontwikkeling van de medewerker en de (mis)match hiertussen. Enkele learnings van organisaties die al veel ervaring hebben met de dialoog:
Investeren in persoonlijke ontwikkeling loont
Steeds meer werkgevers geloven in investeren in persoonlijke ontwikkeling in plaats van in alleen maar het traditionele investeren in kennis en vaardigheden. En dat is niet voor niets: de toegevoegde waarde van medewerkers zit steeds vaker in persoonlijkheid. Kennis en vaardigheden zijn veel makkelijker over te dragen, te ontwikkelen ‘on the job’ of ze worden geautomatiseerd. De bekende vraag van de CFO: ‘Wat als we investeren en de medewerker gaat weg?’, is te beantwoorden met: ‘Wat als we niet investeren en de medewerker blijft?’. Investeren in persoonlijke ontwikkeling loont en leidt tot zelfregie. Enkele voorbeelden uit de praktijk:
Zou iedereen niet een coach moeten hebben? Hoewel persoonlijke coaching enorm in opkomst is, is dit financieel gezien nog lang niet haalbaar voor iedereen. Gelukkig zijn de online tools ter ondersteuning van medewerkers ook in opkomst en verbeteren deze zich snel. Onderzoek naar het effect van online tools en apps op gedrag staat nog in de kinderschoenen. Tiptrack is een voorbeeld van een tool, ontwikkeld op basis van wetenschappelijk onderzoek, die medewerkers in de volle breedte van duurzame inzetbaarheid (werk, ontwikkeling, gezondheid en financiën) faciliteert en de eigen regie bevordert. De tool geeft medewerkers inzicht en helpt hen een actieplan op te stellen. Ook zit er een catalogus in waarin gebruikers laagdrempelig aanvullende trainingen of interventies kunnen bestellen.
Globaal kunnen we drie routes onderscheiden waarin medewerkers bewegen binnen hun organisatie. Om eigen regie – en daarmee mobiliteit – te stimuleren is het van belang oog te hebben voor al deze drie routes en deze te stimuleren en te faciliteren waar mogelijk.
Medewerkers ontwikkelen (nieuwe) competenties om bij te blijven in het eigen werk of om ander werk, andere rollen of andere taken te kunnen gaan doen. Belangrijk hierbij is dat medewerkers voldoende vertrouwen en sociale steun ontvangen van hun leidinggevende en omgeving. Daarnaast kunnen werkgevers ontwikkeling stimuleren door deelname aan projecten, taakroulatie, (interne) coaching, stage en door het beschikbaar stellen van een centraal leerbudget of leerbudget op individueel niveau.
Bij ING Bank is de ambitie dat alle medewerkers een Mijn Koersplan maken dat uit drie delen bestaat: plan A voor ontwikkeling in de huidige functie, plan B voor ander werk binnen ING en plan C voor werk buiten ING. Essentieel daarbij is dat iedereen de mogelijkheid krijgt om zich goed te oriënteren op de eigen marktwaarde. Medewerkers krijgen een halve dag per jaar om te werken aan het opstellen en actualiseren van hun koersplan.
Andere termen voor het aanpassen van werk zijn jobcrafting, jobengineering of baanboetseren. Hierbij gaat het om het in staat stellen van medewerkers om hun baan zodanig vorm te geven dat dit aansluit bij de eigen wensen, mogelijkheden en competenties. Veel voorkomende voorbeelden van wat medewerkers in organisaties met taken doen: verrijken, variëren, ruilen, de last delen, ruimte vergroten, schrappen, automatiseren, outsourcen, van locatie veranderen en de betekenis vergroten.
Medewerkers kunnen zowel intern als extern van baan veranderen. Extern is in de huidige krappe arbeidsmarkt wellicht wat spannend voor veel organisaties; nog meer vervangingsvacatures. Aan de andere kant leidt een ‘mismatch’ tot vermindering van energie, productiviteit en mogelijk ook tot langdurige uitval. Investeer in de dialoog en biedt (loopbaan)coaching aan om mobiliteit te stimuleren. Geef medewerkers de ruimte om elders te solliciteren, maak terugkeerafspraken om de drempel te verlagen of faciliteer stages/detachering in een nieuwe functie.